DE LA IDEA AL MODELO DE NEGOCIO

¿Qué es un modelo de negocio?

El modelo de negocio de una empresa es una forma de explicar como funciona la empresa y de valorar su viabilidad.
Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea, desarrolla y captura valor.

Fases de la evolución conceptual

BUSINESS MODEL CANVAS es una manera muy útil para aplicar el modelo de negocio.

Las hipótesis del modelo de negocio cambian en cuanto se hacen realidad. Refinar el modelo de negocio cuando sale a la calle.

Formulamos un modelo inicial en el despacho (torre de marfil con ideas estupendas) pero cuando le preguntamos al cliente muchas de las ideas son erróneas. Una empresa que esta compitiendo hace una lista caracterizando a la competencia (lo que la empresa cree). A continuación pregunta a los clientes lo que identifican como competencia. Solo coincide en un 30%.

Antes de constituir la empresa debe hacerse un proceso de validación entre el modelo de negocio y las preguntas al cliente.
Normalmente se invierte mucho dinero en hacer un producto, una plataforma tecnológica, se lanza al mercado real un modelo de negocio sin validar, por lo que el riesgo de errar es muy alto.
Steve Blank plantea el proceso de validación (refinando varias veces) hasta lograr un modelo válido por el cliente. Una contradicción del modelo; si voy al cliente y le enseño mi idea puede que el cliente me diga “cuando lo tengas vuelve”. Hay que buscar maneras creativas para realizar el proceso: realizar un protitipo.

Fases de la evolución conceptual

¿Qué es un modelo de negocio?

La forma en que se captura valor (la forma en la que se ingresa dinero). la propuesta de valor.
El modelo de negocio de una empresa es una forma de explicar como funciona la empresa y de valorar su viabilidad.
Un modelo de negocio describe los fundamentos de cómo una organización crea (diseño y creo zapatillas de deporte femeninas), desarrolla (donde lo vendo) y captura valor (cobro por vender las zapatillas).
Propuesta de valor: producto o servicio que ofrece una empresa a sus clientes ante una necesidad que estos tienen.

¿Por qué un modelo de negocio?
Nos permite pensar en todos y cada un o de los componentes claves de la idea que queremos llevar a la práctica.
Nos obliga a pensar, desarrollar y evolucionar la oportunidad
Ver el negocio desde una vertiente holística
Nos ayuda a identificar retos, riesgos y áreas de perfeccionamiento
Nos ayuda a comunicar la oportunidad testear y contrastar (a partners, inversores, clientes…)
Nos ayuda a vender
Puede ser una ventaja competitiva (si incorporo en el BM algo diferenciador)

*Holística: El total suma más que cada una de las partes.

Algunas herramientas para modelizar: The business model CANVAS

Diseño del modelo de negocio

Hacia fuera de la empresa

Segmento de clientes: uno o varios segmentos de clientes.
Para quién es nuestra propuesta de valor. Pongo a mis clientes y al usuario final.
¿Me pagan? Entonces son clientes
¿Son usuarios de nuestro producto y servicio?
Ejemplo The Knot: Empresas, parejas y familiares (no son clientes directos pero en el fondo sin ellos no creas valor para tus clientes).
Muchas veces hago publicidad directamente al usuario final para influir en mis potenciales clientes. Pirelli hace publicidad de neumáticos pero nuestro cliente es el taller. La necesidad la tiene el cliente final.

¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes?
¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?
¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
Propuesta de valor (propuestas únicas de venta): Tratar de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor
No pensar en que nosotros vamos a crear una necesidad en el mercado. Es muy difícil. La demanda y la necesidad ya existe en el mercado. El paraguas es un producto útil ante una necesidad.
La propuesta de valor tiene su momento, a veces nos adelantamos a la madurez del mercado (el mercado no está preparado) y los proyectos fallan o porque llegamos tarde; la competencia ya ahecho algo similar o mejor.

¿Qué ofrecemos?
¿Qué necesidades cubrimos?
¿Cuál es nuestra estrategia de diferenciación…?

Es aquello por lo cual el cliente está dispuesto a pagar.
Qué es lo primero, ¿la gallina o el huevo?
Este servicio que nosotros prestamos como lo diferenciamos que ya existe. Detectar el segmento antes que la propuesta de valor puede llevar a pensar que estamos inventando la necesidad en lugar de verla. Aun así, a la vez tiene lógica empezar por descubrir un segmento al que vamos para empezar a acotar.
Problema divergente: Puede tener varias soluciones o ninguna. ¿Cómo educamos a nuestros hijos?

Generación y entrega de valor

Canales de distribución y comunicación: Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta.
Forma de llegar el cliente, aquí entrego el producto.

¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?

Relación con el cliente. Se establecen y mantienen con cada segmento de clientes.

¿Cómo nos relacionamos?
¿Qué valores deseamos inspirar?
¿Qué percepciones deseamos dar en cada punto de contacto?
¿Con qué canales nos comunicamos?

Relación de partnership, asociación. Por ejemplo las empresas que fabrican máquinas de TAG. La empresa alquila las máquinas al hospital y, además da a 2 personas de su equipo un mecánico y otra que forma a los médicos.

¿Cómo capturamos valor?

Actividades internas de la empresa

Flujos de ingreso: Los ingresos son el resultado de las propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Mi cliente puede ser alguien que paga para llegar a unos clientes finales (que yo también consideraré como en el caso de The Knot) o un cliente final.
¿Qué modelo de ingreso realizaremos? Venta, suscripción, fremium…
¿Qué sistemáticas de cobro lucharemos?

Recursos clave: Son los medios necesarios para ofrecer y entregas los elementos descritos anteriormente. ¿Qué recursos necesito?
Equipo, tecnología, recursos financieros, networking, credenciales…
The Knot: base de datos

Actividades clave: mediante la realización de una serie de actividades fundamentales
¿Qué actividades haré para que esto se haga realidad? The Knot: mantener el portal, editar la revista con contenidos atractivos, foro para compartir experiencias de los usuarios finales, marketing…

Red de partners (socios estratégicos): Algunas actividades se externalización y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa
Buscar recursos fuera de la empresa.
The Knot: Deja en manos de AOL la parte tecnología del negocio, es algo estratégico e importante, pero no es la actividad nuclear. Al principio no puedes hacerlo por ti mismo y buscas un partner estratégico pero si se convierte en una actividad tan clave, lo debes desarrollar.

Una vez tengo esto claro, obtengo una estructura de costes.

Estructura de costes: Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos
Qué un negocio sea rentable significa que los ingresos sean mayores que los costes.

Ejemplo Business Model CANVAS: Caso práctico Nespresso

PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “el mejor café que puedas tomar, en tu casa” + “Ritual”

CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de empresa/profesional
CANAL: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono, tiendas físicas, postal o internet.

RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a través del club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.
INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la venta de cápsulas, mientras que un flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)
RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas y la publicidad.

ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.
ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversos fabricantes de cafeteras (Krupps…etc).
COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción y coste de la logística